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20161125【简约=高效】组织扁平化,将管理做成经营是互联网时代的大势所趋(摘录)

发布时间:2020-01-16 22:33    浏览次数 :

最近的一个大风口,就是海尔基于互联网思维的组织模式创新构建无中心、无边界的网络化组织。张瑞敏的大名外加一群管理大师的推波助澜,描绘出一幅传统企业组织变革的美好蓝图。

腾讯:组织扁平化、管理极简化

所有的公司都难逃一死,所有的城市都近乎不朽。——凯文凯利

如果有人说,只要学习世界上最先进的足球理论,采用最先进的足球理念和打法,中国足球就可以打入世界杯的话,你一定会认为此人疯了。当一家中国企业期望采用同样的套路来成为世界一流企业的话,你认为它的胜算几何?

腾讯这几年也一直在做组织变革,变革的方向基本也是组织扁平化。腾讯提出,企业大了以后最大的问题是消除内部的敌人,要破除大企业病,保持小企业的灵活性和创新精神。所以,2012年开始,腾讯就在进行组织结构调整,不再以业务模块为中心或者以合伙人为中心,而是强调必须以客户为中心建立事业体。

以下内容摘录自《变量》何帆

一、诱人的网络化组织丰满的理想遭遇现实的骨感

现在,腾讯已形成了七大事业群,包括网络媒体事业群、社交网络事业群、互动娱乐事业群、技术工程事业群等。各个事业群围绕客户来整合各种资源,真正建立以客户为导向的事业体。事业群里面也不再搞金字塔式的管理,而是基于客户群体形成大项目里套小项目的项目合作制,一个事业群里面有无数个项目组在合作。

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最近的一个大风口,就是海尔基于互联网思维的组织模式创新构建无中心、无边界的网络化组织。张瑞敏的大名外加一群管理大师的推波助澜,描绘出一幅传统企业组织变革的美好蓝图。事实果真如此?还是互联网焦虑症之下的又一次虚火上身?

腾讯的这种组织变革其实是希望抓住互联网聚焦、快速、灵活的优势,在事业群里面充分发挥民营小公司的灵活性和创新精神。

张天鹏的“酒知道”只是海尔近几年孵化出来的上百个小微业务之一。

网络化组织作为组织发展的未来方向并不新鲜,二十多年前凯文.凯利在《失控》中已洞见,加里.哈默更是在《管理大未来》中给出了几家公司的具体实践。国外的谷歌和国内腾讯已经成为这个方向取得阶段成效的带头大哥。即便如此,依然无法与海尔的激进方案相媲美,海尔模式一旦成功,无疑是一场跨越式胜利,可以让我们再次体验到当年赶英超美的快感。

华为:缩小经营单位,打“班长的战争”

如果你随机采访一个路人,问他海尔是做什么的,十有八九,他会告诉你,海尔是造冰箱的。错,我们已经分辨不出海尔是干什么的,也不知道海尔的企业边界在哪里,甚至不知道谁是海尔的人。海尔早已编程一个庞大的,在内部孵化众多创业项目的平台型公司。这正是海尔的当家人,张瑞敏这个老兵,面对互联网行业冲击想出的一步妙招。

中国企业界最不缺的就是新概念。拉里.博西迪执行力被炒作十年,企业执行力如故;钱.金蓝海战略轰轰烈烈,倒头来依然红海泛滥;近几年对稻盛和夫阿米巴经营的热捧,更为海尔的组织创新做了很好的铺垫。这一回,备受尊重的张瑞敏先生也步入了大师的行列,高频率的文章、论坛直让人看得眼花缭乱。道理不必深究,只要比较一下中国改革开放后第一代企业三剑客海尔、联想、华为中其他二家的发展成就,便可理解张先生这种深深的焦虑感。

华为最近一两年在组织变革方面做得比较多。任正非提出,“简化组织管理,让组织更轻更灵活,是我们未来组织的奋斗目标”。华为将从中央集权变成小单位作战,“通过现代化的小单位作战部队,在前方去发现战略机会,再迅速向后方请求强大火力,用现代化手段实施精准打击”,这就是“班长的战争”。

张瑞敏先是邀请互联网企业教自己怎么做,他花费巨资,从IBM和惠普请来顾问。搭建新的组织流程,方案出来之后,张瑞干感觉这个流程太复杂了,没有解决问题。

纵观国内外组织创新,败因主要归结为二个:一是概念超前,但无法形成具体实施方案。海尔惯于思想领先,这次提出的自主经营体也不例外,只是实施风险巨大。国内企业近些年在推行国际上已经证明可行的矩阵式管理和阿米巴组织时的惨痛教训就足以说明问题。二是漠视管理理论与管理实践之间巨大的鸿沟,希望一步纵身跨越,结果却坠入深渊。谷歌无疑是无中心组织的先行者,但其中心依旧在,只是从传统的上令下行,发展为上下互动的创新和小团队作战,与海尔的人单合一相差甚远。GE早在韦尔奇时代就已经大力提倡无边界文化并身体力行。国内企业中,腾讯算走在最前沿,无论是基于小团队的业务拓展和考核激励,还是联邦制的组织变革尝试,效果都值得大家期待。但即便如此,企业边界犹在,只是将过去马奇诺防线的混凝土物理结构,演变为今天北大西洋公约组织的契约结构而已。

为实现这种改革,华为开始建立子公司董事会。过去华为一直是中央集权,因为企业的资源不够,所以得把所有的资源集聚在一起形成强大火力去冲锋。现在,品牌资源、资金资源、客户资源都有了,这时候就需要变阵,要把企业的一些重大经营决策下放到子公司董事会。

张瑞敏,又开始在企业内部实施流程再造。这有点像赵武灵王推行的“胡服骑射”。海尔经过数年的努力,按照信息化的要求重新改造了所有的生产、管理流程。但是海尔的打法还是制造企业的打法。

企业家们经常会问:为什么我们组织变革的初衷很好,但结果却十分悲惨?改革满三年,回到了解放前。约翰.科特的变革理论和大量企业成功变革的实践早已证明:组织变革最大的动力是人,最大的阻力也是人。在从传统组织向网络化组织变革的过程中,关键问题不是组织结构本身,而是解决与组织匹配的人的问题。只有萝卜与坑,也就是人与组织模式共同发展,才能让组织变革取得成功。由此可见,与西方相比中国企业的组织变革尤其艰难,找准根源并对症下药才是问题的正解。

子公司董事会有一项重要的职责,就是代表资本方实现对经营者的监督。在强调“班长的战争”的同时,任正非提出,“我们既要及时放权,把指挥权交给一线,又要防止一线的人乱打仗,所以监控机制要跟上”。

海尔尝试过定制化生产

二、组织创新的路径选择人与组织的双螺旋

华为提出,要缩小作战单元,让前方听得见炮火的人指挥战争,提升一线的综合作战能力,五年以内逐步实现“让前方来呼唤炮火”。要缩减组织层次、缩小组织规模,部门要进行功能整合和合并,总部要变成资源配置和支援的平台,以便于能快速响应前方的呼唤。

海尔尝试过制造业+物流

中国企业组织变革面临二大文化挑战,其一就是几千年的科层观念下级服从上级,全党服从中央。中心在管理层和普通员工心中根深蒂固,在传统企业中去若想打破这堵心墙,更需要巨大的毅力和耐心,张瑞敏不是在颠覆组织架构,而是在颠覆自己亲手缔造的组织信仰。华为从1998年开始,用了十余年去打破自上而下的科层文化,建立客户导向的流程文化,效果显著但步履维艰,绝大多数传统企业至今还没有找到感觉。试想一下,海尔作为一家过去更加强调集中控制+标准化的传统制造型企业,改变不会比华为来得容易,在员工职业化素质与网络型组织对人的要求严重不匹配的情况下,与其采取霸王硬上弓式的激进方案,不如另辟蹊径。

缩小经营单位,小单位作战,打“班长的战争”,是华为组织变革的一个趋势。我认为也是未来组织变革的一个趋势,因为在互联网时代,要快速捕捉机会、响应市场,组织就必须得精简、简约,要使得每个人都成为价值创造者、每个人都能有价值地工作。

海尔尝试过制造业+智能化

现实的快速方案有二个:一是建立独立的公司并招募全新的人才,按照互联网企业模式去另起炉灶,寺庙与和尚一起换,小米和一加都是先例;二是收购一家相对接近网络化组织模式的公司。否则路径依赖导致的时间成本无法省略,激进的结果就是重蹈1958年大跃进的覆辙,形式大于内容,让企业在一场概念创新,轰轰烈烈的运动中大伤元气,借用近期最火网络语言就是不作不死No zuo no die。

阿里巴巴:人力资本合伙人制度

海尔尝试过苹果模式