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整合产业链 助造纸业走出竞争危机

发布时间:2020-05-05 04:27    浏览次数 :

多年以来,对上市公司的评价,专业化已经战胜了多元化,成为主流。但,即使是专业化,在打通产业链时,还存在“向上游打通”还是“向下游打通”的区别。主流做法一般是:向上游打通,因为上游往往是矿产资源,而这两年正是资源暴涨的阶段,情有可原。所以盖楼的梦想圈更多的地,炼钢的梦想要拥有铁矿,造纸的梦想要拥有林木,做太阳能的梦想要拥有多晶硅。但,你有无想过“逆向操作”的模式?以造纸业为例,我们所熟知的上市公司中的造纸巨子这几年都在热衷于斥巨资购买抢入林业资源。在造纸公司言必称“林纸一体化”时,换个角度看出去,或许会看到另一片蓝海——

向上,还是向下?在经营了20年的纸张贸易之后,圣为纸业面临抉择。

产业链是一个企业供应-生产-销售的整个过程,它包括信息流、物流、资金流的运动和交换。这个内部衔接是否合理,关系到一个企业在竞争中是否能占据优势。而今,造纸业正处于纸张价格的竞争红海中,如何整合产业链,成为每个造纸业关心的问题。合理的发现问题、解决问题。不但可以有效降低,还可以将具有不同优势环节的企业相联,使产业价值链的各个环节达到优,并在合作中共享了价值。

整个造纸行业产业链包括,上游资源,中游造纸车间,下游纸制品。行业内的利润分配主要由上下游供求关系决定。在下游需求旺盛的情况下,毛利率的提升,主要取决于原材料的控制能力。根据统计,2007年造纸行业原材料价格继续上升。而规模较小、非垄断地位的企业,基本不具备原料价格谈判能力,完全受制于上游浆价。据统计,2007年1-6月,中国纸浆累计进口量为421万吨,与去年同期相比增长2.5%,但累计进口金额为26.44亿美元,同比增长25.4%。可见,价格的提升对于造纸厂是巨大的挑战。这种情形下,向上游整合是所有造纸厂的反应,对于资金实力雄厚、拥有畅通的融资渠道的公司来说,那是正确选择。但对于资金实力相对薄弱的造纸厂来说,出路何在呢?

但改变是必须的。虽然,2006年,圣为已位列国内纸张贸易行业三甲,年销售纸张45万吨,销售额超过12亿元,但“产业的透明度在增强,贸易企业的利润空间日渐缩小”,如果不改变,“你就没有附加价值,就只能跟人家拼刺刀,拼价格”。

在产业价值链中,一个企业的经营活动与其供应商、销售商、终端用户的活动密切相关,它们之间存在着信息流、物流、资金流的运动和交换过程。

媒体在《圣为:你生产来我包装》中报道剖析了这样一家公司的选择,“在转型是必须的情况下——选择向下游进军——发现一片蓝海——借助资本力量整合行业”,这四部曲,招招高明:

“在跟纸张相关的事情里,我们要找出新的出路。要么就往上走,做造纸厂,要么就往下走,靠近终端客户。”圣为纸业董事长张周芳说,2005年前后,“我们天天在琢磨,怎样对客户更有价值,哪些客户更适合于我们来发展”。

随着产业内分工不断地向纵深发展,传统产业内部不同类型的价值创造活动,逐步由一个企业为主导分离为多个企业的活动,这些企业相互构成上下游关系,共同创造价值。按照迈克尔·波特的逻辑,每个企业都处在产业链中的某一环节,一个企业要赢得和维持竞争优势不仅取决于其内部价值链,而且还取决于在一个更大的价值系统中,即同供应商、销售商以及顾客价值链之间的联接。企业间的这种价值链关系,对应于波特的价值链定义,在产业链中、在企业竞争中所进行的一系列经济活动,仅从价值的角度来分析研究,称之为产业价值链。

2006年,圣为已位列国内纸张贸易行业三甲,年销售纸张45万吨,销售额超过12亿元,但产业的透明度在增强,贸易企业的利润空间日渐缩小,如果不改变,就没有附加价值,就只能跟人家拼刺刀,拼价格。

其时,“上游的造纸业已经完成了整合,形成了寡头垄断的格局”,而在下游,在造纸厂和终端用户之间,包括纸张分销和包装服务,却“经营非常分散,客户非常多”。在张周芳看来,“行业进入门槛不高,散户多,我就有机会了”。

在产业价值链中,一个企业的经营活动与其供应商、销售商、终端用户的活动密切相关,它们之间存在着信息流、物流、资金流的运动和交换过程。企业要获得和保持竞争优势,不仅仅取决于对其自身价值的认识和组织,而且取决于对整个产业价值链的理解与适应。通过对产业价值链的分析,使企业正确认识自己在产业价值链中的位置,有利于企业通过利用上下游企业的整合降低成本,赢得竞争优势。

在跟纸张相关的事情里,要找出新的出路。要么就往上走,做造纸厂,要么就往下走,靠近终端客户。其时,上游的造纸业已经完成了整合,形成了寡头垄断的格局,而在下游,在造纸厂和终端用户之间,包括纸张分销和包装服务,却经营非常分散,客户非常多,行业进入门槛不高,散户多;

更大的机会在于,中国市场对高质量包装的需求正在快速增长。“中国自主品牌的蓬勃发展,也就是近十年的事情,在这个过程中,品牌企业在产品的发展上用尽了全部的力量”,但随后,品牌企业发现,“原来的包装服务企业,如一些小印刷厂、包装厂,就不能满足品牌发展的需要了”——那些全国多个地区设立工厂的品牌生产企业发现,各地的包装参差不齐,大大影响了品牌生产企业的品牌形象。

圣为控股有限公司就是提出了整合产业价值链的商业模式,走出了纸张贸易业激烈竞争的红海。在2005以前圣为纸业的主营业务是纸张贸易,处于产业价值链中的一段。当时圣为的发展面临着两个选择,一是向价值链上游发展进入造纸业,再就是向下游进入印刷业务领域。

圣为,这家早期主要将纸张从造纸厂贩卖至设计公司、印刷厂和包装厂的贸易公司,开始改变它的运作方式。这种全新的商业模式被称为“品牌包装解决方案”(BPS,BrandPackagingSolution):圣为与终端用户——品牌生产企业直接接触,拿下包装业务订单后,在圣为的研发中心完成“印前服务”——统一设计、统一材料、统一油墨等,然后再将印刷业务外包至全国各地的印刷厂;

“中国有一个三四千亿的包装市场,其中60%-70%是纸张包装。”张周芳说。

当时,上游的造纸业已经形成了较强的综合竞争力和品牌影响力,而下游印刷企业由于进入壁垒很低、经营分散、规模不大等因素,使得品牌生产企业的包装质量参差不齐,大大影响了品牌生产企业的品牌价值,降低了附加值。同时,国家环保政策为整个纸业价值链的各环节在产品研发、服务、市场营销乃至企业经营管理都提出了更高的要求。基于对整个纸业和国家环保政策的深度认识,并综合分析自身的优势资源,及对下游客户需求较强的把控能力和营销能力,圣为将价值链延伸至下游品牌运营商,实现整个产业价值链的整合。